Alors, comment retrouver cette clarté qui permet de décider avec justesse, même quand tout vacille ?

D’abord, en structurant des environnements qui protègent notre capacité d’analyse. Cela peut paraître trivial, mais instaurer un espace de silence avant une prise de décision importante permet au cortex préfrontal de se réengager. Ce n’est pas du développement personnel : c’est une stratégie neurocognitive. Une respiration profonde, un moment d’ancrage, suffit à désactiver le réflexe de survie et à restaurer les fonctions exécutives (Goleman, 2013).

Ensuite, en développant la capacité métacognitive des équipes dirigeantes : savoir reconnaître ses propres biais, questionner ses intuitions, mettre à l’épreuve ses automatismes. Ce travail n’est pas spontané. Il suppose une culture de la réflexivité, une éthique du doute, une tolérance assumée à l’ambiguïté.

Et, surtout, en revalorisant la dimension collective de la lucidité. L’intelligence décisionnelle ne réside pas dans la tête d’un seul dirigeant éclairé, mais dans la manière dont un groupe fait émerger une vision partagée malgré les tensions. La sécurité psychologique — capacité à exprimer un doute, une objection, une émotion sans crainte de représailles — devient un levier stratégique. C’est ce climat, étudié notamment par Amy Edmondson, qui augmente la robustesse des décisions et réduit les angles morts.